民生银行做民营企业的银行之路

民营企业贷款余额从2009年末的2888亿元增加到2011年9月末的4497亿元，占对公贷款的比重从43%增加到55%；民营企业客户数从2009年末的4249家增加到2011年末的10061家，贷款客户数量占比从65%增加到81%。不到两年的时间，中国民生银行(6.09,0.06,1.00%)实施的“民营企业战略”取得了显著成效。

从提升公司业务的服务能力和水平入手，首先启动公司业务集中经营和事业部制改革，极大地增强了对客户的专业化金融服务能力和综合金融服务能力，在此基础上调整客户定位，快速取得显著成效自然是水到渠成。

以“5515工程”为目标，以总行事业部和分行行业金融部为载体，以专业化金融服务能力和综合金融服务能力为手段，向战略民营企业客户提供“1+2+N”的“金融管家”服务，是民营企业战略得以成功实施的关键。同时，民生银行全力推进的投资银行业务，也成为实施民营企业战略和提供金融管家服务的主力军。

从专业化经营起步

2010年和2011年，中国民生银行已经成为全国工商联主办的“中国民营企业500强发布会”的指定协办者，联手全国工商联共同发布中国民营企业500强名单和制造业500强名单。其原因是：中国民生银行“做民营企业的银行”的战略定位和对民营企业的金融服务，已经得到了全国工商联和广大民营企业的高度认可。这一认可，是民生银行在两年之内实现的。

从2009年下半年开始提出“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，到2011年9月末的民营企业贷款户数占比已经达到81%，贷款余额占比达到55%。事实上，2009年下半年以来，民生银行不但把对公领域的新增贷款几乎全部投向民营企业，而且通过贷款结构调整，把很多到期收回的国有企业贷款也投向了民营企业。

2009年底之前，民生银行把将近7200亿元的公司贷款投向了6500多户企业，其中，4300亿元左右的贷款投向了不到2300家大型国有企业和地方政府融资平台等机构。无论是从贷款的集中度还是从应对利率市场化时代全面带来的挑战来看，这样的贷款结构都存在着较大的风险和不可持续性。

对于这一点，民生银行董事长董文标有着清醒的认识。事实上，从2005年下半年以来，董文标就在思考着民生银行的业务结构调整和经营战略转型的问题，并且突破口也选择了公司业务——民生银行最主要的利润贡献者。在董文标看来，调整和转型首先要解决公司业务服务能力和水平提升的问题，当时他就指出：“公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。”

因此，从2006年初开始，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部上收到分行，组建不同的行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。在此基础上，2007年下半年，民生银行开始启动公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制变成事业部“一级经营、一级管理”的体制。

公司业务集中经营和事业部制改革都是中国银行(2.97,0.01,0.34%)业的创举，在民生银行内部和中国银行业引起的震动可想而知。在一片质疑声中前进，从2008年到2009年上半年，民生银行的事业部制改革取得了显著成效，各事业部在应对高风险行业的大起大落风险、提升客户服务的专业化能力和水平方面显出强大的实力。有了这个基础，民生银行就可以考虑客户定位的问题了。

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