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企业智慧型失败华山一条路-【新闻】抽芯铆钉

发布时间:2021-04-20 12:46:07 阅读: 来源:气瓶厂家

企业智慧型失败:华山一条路

智慧型失败是一种以退为进的高级战略行动

什么是企业战略?“经典”的企业战略分三个层次:事业战略,就是究竟选择什么作为公司的主业,这是企业首要的、第一层次的战略;竞争战略,既然我选定了主业,那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手;功能战略,为了打败竞争对手达到我的目标,我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。

失败就是失败,为什么还有智慧和不智慧呢?因为,我们所强调和理解的智慧型失败是指在清醒自己的战略结构之后,能够主动地从战略调整的高度来调整自己的失误,做出适应市场和自身价值的策略性的改变。

大量事实也说明,企业必须同时建立三个层面的产业:在第一层面发展和保有核心业务,在第二层面建立新业务,在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸,才可能使企业在现有业务衰退的情况下,仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧,这是企业对付产业衰退的基本方法。

吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步,目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占62%的市场份额。2955年跨入了文具业,2967年闯进小家电业,2984年进入医疗保健业,2996年经营电池业。藩育出一个不断演进的产业群,使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。

企业就如生命体一样,经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业,如:比亚迪、鄂尔多斯等,在持续发展了一二十年之后,原有主业已经做到相当规模,边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务没衰退之前,找到自己第二、第三甚至第四层面的业务,已成为它们的当务之急。所以,对于每一位企业家而言,都会像盛大网络陈天桥那样,抱着独孤求败的大赌大输大赢的心态。

“撤退”更需要一种大智慧

我们几乎每天都能在报纸和网络上看到某某企业经营不善申请破产,或被迫出售某些业务的消息。当然企业的经营本身就充满了风险和不确定性,行业或市场的波动、企业投资失败、经营业绩不佳、财务状况恶化及来自股东和其他利益相关者的压力和影响都会导致企业撤回某项投资、撤出某个市场或某个行业。

在多数情况下,这种“撤退”行动都是一种被迫的行为。我们更愿意称之为败退。例如AOL退出原本寄予厚望的企业即时通讯市场;柯尼卡美能达全球性退出影像业务,关闭胶片业务,停止其他相机销售业务;曾经以发展民族汽车为己任,“造国人满意的车”的奥克斯退出汽车行业;联想投资互联网的失败和后来退出IT服务,到最近西门子退出手机市场、方正退出金融行业等,这样的例子不胜枚举。

另外一种情况是企业在进行战略选择或战略调整的时候,需要对企业经营方向进行适当的调整或修正,主要包括如何调整业务结构,并对企业资源进行重新配置的过程。这期间就可能发生需要选择退出某些和企业整体经营战略方向不一致的产业、行业、产品或区域市场。

战略“撤退”是企业战略转型过程中需要经常涉及的一个重要课题,是调整公司未来发展重点和方向的关键战略活动。相对于前一种相对“狼狈”的撤退形式,我们更愿意把这种撤退定义为“以退为进”的高级战略行动,这有时候还需要壮士断腕的气魄。

微处理器霸主英特尔最早靠存储器起家,在上个世纪82年代初的时候存储器业务仍然是其营业额的主要来源。但是当葛洛夫洞察到现代电脑技术发展的趋势后,才决定把专注于微处理器行业作为公司未来的发展方向,退出当时仍然是公司核心业务的存储器业务。

诺基亚则原来是一家跨行业的企业集团,后来才进入通讯行业。在上世纪82年代末奥利拉执掌帅印后力排众议,推动了以移动电话为中心的专业化发展战略,把原来的造纸等业务出售或独立出去,逐步将诺基亚从原来的联合体企业转变为专业化的移动通讯设备和基础电信设备制造商。

对英特尔和诺基亚来说,在当初战略转型的过程中,决定退出当时仍然处于“核心”地位的行业对日后的成功具有决定性的意义。对于运筹帷幄的企业的经营者来说,相对于不断大刀阔斧的“开疆拓土”,具有远见的战略“撤退”有时候需要更大的勇气和智慧。

企业战略转型的三大模式

●模式一:产业——产业

这种转型模式的特点是:当企业在一个产业做到一定规模之后,由于原有产业的局限,没有太多的发展机会,于是在保留原有产业地位和规模的基础上,开辟另外的产业;或者完全放弃原来的产业,转向新的产业。

深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范,它们的共同特点是第一主业都非常成功,但已不能满足企业发展的需要,经过几年的探索,正转向新的产业。

著名经济学家钟朋荣教授认为:在这一类型的企业转型中,企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关,就近转型和相关转型,这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。

其次,还可以采用局部转型的方法,比如:选择了某一个产业,可以先销售不生产或先生产不销售;可以先当股东再当董事,最终成为董事长;或者先从零部件做起,再到集成,最后再到整车等,而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候,局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。

●模式二:资本——产业

这种模式指的并不是从工厂和产业起家的,而是从先有资本开始的,从资本投向产业发展。德隆就是这样的一家企业,它是私人金融资本进入产业整合的典型:从股市起家,有了第一桶金之后,开始关注产业,然后大规模进入一些行业从事调整和整合。

北京首创集团也是这一模式的典型代表,只不过它是国有金融资本进入产业的典范。

对于这一模式的企业转型,钟朋荣认为:最重要的是要先考虑“是上增量,还是整合存量”。他说:“其实中国许多行业的重复建设现象很严重,所以我建议用存量的并购方式,而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后,转向产业的路子,而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人:多一点产业意识,多一点企业意识,立足长远,而不是投机。

●模式三:产业——资本——产业

这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后,成为一家多元化投资公司,然后再投向新的产业。复星、新希望以及四通,都属于这一类型。

如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处于初创阶段的行业,将是高风险高回报;选较成熟的行业,风险较低,回报也较低。另外,在考虑进入的同时应考虑如何退出,退出的时机选择也非常重要。

钟朋荣做了一个形象的比喻:企业家是一匹马,他需要自己跑,自己来经营企业;而资本家是骑马的人,他需要找到马,而且必须找对马,如果找的马驾驭不了,就会很危险,还可能摔死。

复星集团郭广昌的投资模式就是这样的:“如果对一个产业感兴趣,我走两条路:一条是我培养出自己的团队,然后由这个团队来整合该产业;另外一条路是,我会看这个产业里谁做得最好,我就投资他们,让他们去整合,比如我们对钢铁业的投资。以前我从来没想到会投资钢铁,只是因为我碰到了一群钢铁行业最优秀的人才,以至于我按捺不住要投资。”所以对于这类从产业发展成为投资公司的企业来说,最主要、最关键的任务就是“找马”,而不是一切都由自己来打理。

战略转型当中必然面临的挑战

《只有偏执狂才能生存》这本书传达给我们一个重要信息:当战略转折点到来的时候,无论你想不想面对,都必须去面对,轻则作出相应的策略调整,重则要战略转型。但无论作出何种选择,核心的问题都是配置资源的权力体系的重塑,是人的转型、思维的转型、组织的转型。

2.战略思维重塑

以明基为例,公司本来是做制造起家的,很多中级主管已经习惯于接大客户、大定单,纯粹是以制造为主导的一群人,以技术为主导的一个组织,建构起来的企业文化也是制造导向的,所以整个资源分配系统都是制造导向的。但是董事长李耀预见到制造业发展的瓶颈即将来临,这将是一个重要的策略转折点,就把树立自有品牌视为企业战略转型的方向,并确立了打造BenQ品牌这一新的使命。以前公司的资源分配一定是偏重于买土地、买厂房,所以赚钱一定是靠省钱来的,靠不断降低成本来的。走上品牌之路后,整个资源投向就不一样了,赚钱反而要靠花钱来,因为做品牌要花大钱;中阶主管们以前都是面对专业客户,现在却要面对大众消费类客户,当你出现一个品质问题,你就要直接面对消费者去解决。

安德鲁·葛洛夫在书中谈到,“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要,战略方向只是一种说法,可是战略行动才是真正的做法,这会牵涉到资源的重新分配。”其中,总经理的时间分配也是一项重要指标。以前李耀一半以上的时间都用来督促工厂提升效率、品质,然后三分之一的时间去拜访OEM客户。可是做品牌之后,一半的时间他要拿来重新学习,研究品牌的内涵,并且还要去学习消费动向。他以前是一心研究产业的动向,到后来就不得不去研究自己的女儿——那群28、29岁的小女生到底在想什么。

整个都不一样了,安德鲁·葛洛夫将公司从DR转向CPU的时候也是这样。他必须从硬件工程师变成软件工程师,他自己要去研究软件。因为CPU一定要跟软件搭配才能够成为一个系统,所以他后来每一阶段都要定期跟比尔·盖茨见面去谈。并且所有的主管也都要去学软件,结果有一半的主管因为无法跟上公司的战略转型而被淘汰掉。

2.建设学习型组织

我们可以体会:为了策略转型,连高级主管都要抛掉自己以前最擅长、最专业的东西而去另外学习,这有多困难。李耀也把以前对效率、对成本的追求抛掉,让自己变得感性,从研究产业发展转变为研究广大消费者,是不是很不易?然后各级主管能不能跟上,是不是大家都可以顺利转过来?整体思想如何转变?都是公司要面临的挑战。

事实上,在公司战略转型的时候,往往会面临战略矛盾。本来一开始大家冲、冲、冲,整个组织方向都一致,冲到某一程度时公司说要转型,这时高级主管和中级主管通常会出现对立。因为高级主管通常能够高瞻远瞩、通观全局,了解产业大方向,所以相对比较容易认同企业转型,但他们对一线市场的变化情况,却不十分清楚;而中级主管在自己的领域里面知识丰富,但眼界欠广。双方出现意见分歧是在所难免的。

那么,当战略矛盾被引出之后,公司怎样才能消除这种战略矛盾,建立共识,就显得尤为重要。从高级主管的观念转变,贯穿到中级主管的观念转变,然后到资源的重新分配,是一连串的行动。所以,要实现战略转型,不仅仅是把资源重新调配一下就能解决问题,关键是公司员工心态的重新教育。

然而,“对于个人而言又有点冒险的意味,因为他必须要放下架子,承认自己在这个领域的无知,但要承认自己才疏学浅、有必要学习新知识并不是一件容易的事情。”的确,从一个高级主管变成一个不耻下问的学生,在心态上要进行充分调适,回归到空杯心态。而相对一名新进员工,高级主管要回归到空杯心态往往会更难。但公司如果想渡过策略转折点,就必须做这件事情,承认自己的无知,承认自己才疏学浅,重新建立新思维,这一点非常重要。

显然,在资源的重新分配过程中,最重要的、分配难度最高的是人力资源。你做物质资源分配的时候,只是把物质从这边分配到那边,只要去“搬”就可以了,可是你要把人从这边分配到那边,这个人的能力、意愿是否允许?其部门主管的意愿和能力是否允许?都是问题,搞不好他一天到晚来跟你说,我这里做不好,那里做不好,或者因为能力不足导致没有意愿。

并且,如果他的收入和销售业绩挂钩的话,他更不愿意被“搬”,这就涉及到公司的激励、奖惩,以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话,战略资源就不容易被搬动;如果是非常制造导向,战略资源也不容易搬动。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个MarketingCompany,而不能是一个SalesCompany。如果是后者,收入和销售挂钩,人力重组的压力就会很大;如果是前者,你的组织就要发展成一个流动型组织,人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织,而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织,因为你的人走了你就会去教其他底下的人,这四种组织是合一的。只有成为这样的组织,你才能够顺利渡过战略转折点,顺利地走过死亡之幽谷。

转型成功的三条原则

无论是以上哪种形式的转型,首先,必须确定公司未来的愿景,即将来成为怎样的公司。

其次,发展战略的改变,需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都会涉及进入新的业务,在新业务领域的成功也就决定了企业转型是否成功,所以新业务的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机会,如果没有战略作为指导,难免造成资源分散,从长远而言,不利于核心竞争力的增强。

再次,“硬件”企业往往不会忽视,但真正需要强调的是人力资源和企业文化。比如:一个实业公司转变为投资公司,从人力资源的角度,企业需要更多的投资经理,因而首先需要培训或招聘这样的人才;其次是以前的业务骨干可能不再是企业的核心。如果企业在转型过程中没有主动地推出新的适应投资公司的文化,人员结构的改变也必将带来对原企业文化的冲击。所有成功的企业转型或战略调整,都少不了企业文化的推动作用。

但是,常规是不是一定是对的呢?这在企业家眼中是智者见智,仁者见仁的事情。有个性的企业家可能觉得反传统才是真商业。阿里巴巴的马云、新希望的刘永行、太平洋建设的严介和都是这类领域的典型代表。越是逆反越是商业。阿里巴巴从一开始就是叛逆小子,口出狂言,却被他步步得逞。刘永行分家希望集团以后,进军国民经济禁区:电解铝行业,不可谓不是一次求败之举。严介和一反传统的商业定律和用人法则更是让太平洋建设成为胡润榜上的黑马。

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